Nadere uitwerking gesprekscyclus sector Rijk
1. Inleiding
De bedoeling van de nieuwe gesprekscyclus Rijk is dat deze op eenvormige wijze binnen
de sector Rijk het goede gesprek tussen leidinggevende functionaris en medewerker
over de kwaliteit en de resultaten van het werk ondersteunt. Zodanig dat daardoor
de kwaliteit van het werk en de kwaliteit van de ambtenaar bevorderd worden en de
ambtenaar en het werk goed matchen, nu en in de toekomst. De gesprekscyclus Rijk draagt
bij aan het helder maken van de kwaliteit van de prestatie en het maken van resultaatafspraken.
Belangrijk is welke lessen geleerd worden voor de toekomst, zowel voor het werk in
dezelfde functie als voor de ontwikkeling van de ambtenaar in zijn eigen functie of
naar een andere functie. Het betreft dan ontwikkeling en mobiliteit. Behalve het beschrijven
van wat in de gesprekscyclus Rijk besproken wordt, wordt in deze Nadere uitwerking
personeelsgesprek sector Rijk ook aangegeven wat daarvan wordt vastgelegd. Jaarlijks
vindt minimaal één geregistreerd gesprek plaats.
De gesprekscyclus Rijk is gekoppeld aan het gedachtegoed van het 5R-sturingsmodel.
Dit model gaat uit van een volwassen relatie tussen leidinggevende functionaris en
medewerker. De leidinggevende functionaris geeft richting en ruimte en de medewerker
levert resultaat waarover hij rekenschap aflegt.
2. Model: 5R-sturingsmodel:
De interactie tussen medewerker en leidinggevende functionaris krijgt doorlopend vorm
door formele en informele gesprekken. Daarin maken de onderdelen van de gesprekscyclus
het gesprek expliciet, terug te vinden en niet vrijblijvend: plannen, functioneren,
evalueren met een conclusie en weer doorvertalen naar toekomstig functioneren. De
kern is dat steeds de dialoog, het gesprek, tussen leidinggevende functionaris en
medewerker centraal staat. Samen bepalen zij in de concrete situatie wat er gebeurt,
hoe dat gebeurt, welke afspraken zij daarover maken en dat ze die samen evalueren.
Op basis van die gezamenlijke evaluatie geeft de leidinggevende functionaris een samenvattende
conclusie over het functioneren van de medewerker. Die evaluatie leidt tot afspraken
voor de toekomst, bijvoorbeeld over opleiding of mobiliteit.
3. Koppeling aan publieke taak en de organisatiedoelen
De gesprekscyclus is binnen de rijksorganisaties een belangrijk sturingsinstrument.
Leidinggevende functionaris en medewerker maken afspraken over resultaten en ontwikkeling
en kijken evaluerend terug op eerder gemaakte afspraken. Het gesprek tussen hen vormt
daarmee tevens het moment waarop de vertaling wordt gemaakt van de publieke taak en
de (macro) organisatiedoelen naar het werk en de doelstellingen van de medewerkers
op het terrein van resultaat en ontwikkeling. Daarom is het logisch dat de gesprekscyclus
in zijn planning en beoogde resultaatafspraken aansluit bij andere processen en instrumenten
in de organisatie, zoals de planning- en controlcyclus waarin beoogde resultaten worden
geformuleerd. Een eenduidige manier van werken binnen het Rijk faciliteert de rijksbrede
mobiliteit.
4. Onderdelen gesprekscyclus
Het personeelsgesprek kent de volgende onderdelen:
4.1. Plannen
De gesprekscyclus start met richting geven door afspraken te maken: ‘plannen’. Deze
afspraken gaan over het opdragen van werkzaamheden door de leidinggevende functionaris
aan de medewerker en welke resultaten behaald en getoetst moeten worden en over de
relevante omstandigheden die nodig zijn of die gewenst zijn voor het behalen van de
afgesproken resultaten. Het is een tweezijdig gesprek tussen de ambtenaar en zijn
leidinggevende. Indien (ook) anderen dan de leidinggevende functionaris (zoals een
teamleider, projectleider of collega) een goed beeld hebben van de prestatie en de
wijze waarop deze behaald wordt (informanten), dan kunnen deze informanten voorafgaande
aan het gesprek worden geduid en benoemd in de afspraken. Indien informanten worden
geraadpleegd voorafgaande aan het personeelsgesprek verdient het aanbeveling dat de
leidinggevende functionaris en de ambtenaar aangeven welke informanten om informatie
is gevraagd.
De medewerker en de leidinggevende functionaris spreken af welke resultaten behaald
moeten worden door de medewerker. De input voor het gesprek hierover komt voort uit
de organisatiedoelen die worden toegespitst naar de doelen van een programma, een
directie, een afdeling of een project. Deze input wordt gekoppeld aan de resultaatgebieden
uit het Functiegebouw Rijk (FGR) kernprofiel van de medewerker of een ander profiel
uit het FGR waar de medewerker zich naar wil ontwikkelen of welke aansluiten bij zijn
werkzaamheden. Binnen de kaders van dit profiel worden resultaatafspraken gemaakt
die zijn afgeleid van de doelen en vereiste resultaten.
De overige input voor dit deel van het gesprek komt voort uit zaken die vooraf of
op basis van de evaluatie en de samenvattende conclusie om actie vragen. Denk aan
het verder ontwikkelen van bepaald gedrag, loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Het
FGR wordt gebruikt als ondersteunende input voor de afspraken over het ontwikkelen
van gedrag, kennis en vaardigheden, waarbij vooral de gedragsindicatoren en het kwaliteitenprofiel
van belang zijn.
Daarnaast gaat het in dit deel van het gesprek over de ruimte en kaders die de medewerker
krijgt om zijn resultaten te halen. Het geeft antwoord op de vraag wat de medewerker
gegeven de omstandigheden en de te behalen resultaten nodig heeft of welke randvoorwaarden
van toepassing zijn. Denk hierbij aan hoge gevoeligheid (integriteit), noodzakelijke
ondersteuning in middelen of tijd of Tijd-, Plaats- en Apparaatonafhankelijk Werken
(TPAW), een reorganisatie of een persoonlijke omstandigheid. Maar ook aan afspraken
tussen leidinggevende functionaris en medewerker over (samenwerkings)gedrag, tussentijdse
afstemming en andere voorzienbare zaken die van invloed zijn op de wijze waarop de
medewerker de werkzaamheden zal verrichten. Ook de professionele ruimte om de eigen
expertise in te zetten en de resultaten te halen moet hierbij in het oog worden gehouden.
Die ruimte is mede afhankelijk van de geoefendheid en kwaliteit van de medewerker
ten aanzien van de werkzaamheden die hij moet verrichten.
Schematisch ziet ‘plannen’ er als volgt uit:
4.2. Reflecteren op functioneren
Nadat de afspraken zijn gemaakt is het onderdeel plannen (de planfase) afgerond en
volgt een tijdvak waarin de medewerker de prestatie levert binnen de daarvoor afgesproken
ruimte: het functioneren.
De leidinggevende functionaris monitort het functioneren. Het is niet verplicht tussentijdse
resultaten of tussentijdse overleggen vast te leggen, maar ze mogen wel worden vastgelegd.
In bijzondere omstandigheden, zoals bij een nieuwe opdracht of wanneer de omstandigheden
sterk veranderen, is een tussentijdse schriftelijke bijstelling of aanvulling van
de afspraken aan te raden, ook al is dit geen vereiste. Indien belangrijke veranderingen
tussen het startmoment en het evaluatiemoment optreden die van invloed zijn op de
gemaakte afspraken, zijn mogelijk ook nieuwe criteria en daarmee herziene afspraken
noodzakelijk voor de evaluatie. Indien dat het geval is, verdient het aanbeveling
deze vast te leggen. Op niet vooraf vastgelegde criteria kan immers achteraf niet
getoetst worden. Mede hierom is het uitgangspunt dat het FGR algemene criteria op
functieniveau geeft, die gespecificeerd worden in de afspraken in de gesprekscyclus.
Duidelijke criteria voor het functioneren.
Met het FGR en de geconcretiseerde afspraken in de context van het werk en de persoon
is duidelijk op welke heldere en vastgelegde criteria de evaluatie en de samenvattende
conclusie worden gebaseerd. Of dat mogelijk is met de gemaakte afspraken is een belangrijke
toets voor de kwaliteit van de gemaakte afspraken. Medewerker en leidinggevende functionaris
kunnen dit samen toetsen. De kunst is om bij de essentie te blijven. Volledigheid
is niet het doel. Het gaat er om dat de goede dingen gedaan worden en dat die goed
gedaan worden.
4.3. Evalueren met samenvattende conclusie
In het strategisch personeelsbeleid van het Rijk is bepaald dat elke medewerker recht
heeft op duidelijkheid over zijn functioneren. Dit deel van het gesprek bestaat uit
het tweezijdig terugkijken door de leidinggevende functionaris en de medewerker (a)
en de eenzijdige samenvattende conclusie van de leidinggevende functionaris over de
door de medewerker behaalde resultaten (b). Daarna bespreken de medewerker en de leidinggevende
wat de vervolgafspraken zijn (c). Deze worden meegenomen naar de nieuwe planfase van
de gesprekscyclus.
a. Tweezijdig terugkijken
In dit deel van het gesprek evalueren de medewerker en de leidinggevende functionaris
de geleverde prestatie, het resultaat. Samen geven zij zich rekenschap van wat er
in de functioneringsperiode is gebeurd. De leidinggevende functionaris en de medewerker
kijken terug op welke resultaten behaald zijn, hoe deze behaald zijn en onder welke
omstandigheden dat is gebeurd.
Bij het terugkijken naar de mate waarin de afgesproken resultaten gehaald zijn, komen
in ieder geval de criteria die over de resultaten zijn afgesproken aan de orde. Dit
geldt ook voor de criteria ten aanzien van de ontwikkeling en het gedrag als daar
afspraken over gemaakt zijn. Het gesprek is tweezijdig en gaat ook over de omstandigheden
waaronder de opgedragen werkzaamheden zijn uitgevoerd. Hieronder valt de wijze van
samenwerken tussen de medewerker en de leidinggevende functionaris (bijvoorbeeld de
steun die de medewerker heeft ervaren), en de daarover gemaakte afspraken (bijvoorbeeld
terugkoppelmomenten).
b. De samenvattende conclusie
De bedoeling van de samenvattende conclusie is duidelijkheid geven aan de medewerker
over zijn functioneren en heeft betrekking op de realisatie van de eerder gemaakte
afspraken over resultaten en ontwikkeling. De leidinggevende functionaris vormt zijn
eenzijdige samenvattende conclusie op basis van de gezamenlijke evaluatie die door
de medewerker en de leidinggevende in dialoog is gedaan. De samenvattende conclusie
vloeit voort uit die evaluatie zou geen verrassing mogen zijn. De leidinggevende functionaris
houdt daarbij rekening met de – eventueel gewijzigde – omstandigheden waaronder de
afspraken zijn gerealiseerd. Dit geldt ook voor de afspraken die mogelijk geheel of
gedeeltelijk niet zijn behaald.
Bij de samenvattende conclusie wordt teruggekeken op het ‘wat’ en op het ‘hoe’. Het
‘wat’ scoort of dat wat is vastgelegd in de resultaatafspraken behaald is. Dat kan
zowel gaan over de werkresultaten als over de afgesproken ontwikkelresultaten. Met
het ‘hoe’ wordt bekeken of de gemaakte (ontwikkel) afspraken over gedrag, kennis en
vaardigheden zijn nagekomen. Hieruit kan mede verklaard worden waarom de resultaten
wel of niet gehaald zijn. Zoals ook in het handboek van het FGR- is beschreven, zijn
hierbij de gedragsindicatoren uit het FGR ondersteunend. Zowel in helderheid als in
consistentie en ingeschatte uitvoerbaarheid wordt de samenvattende conclusie weergegeven
in een samenvattende en concluderende score:
-
– Prestaties zijn ruim boven de afspraken en verwachtingen (++)
-
– Prestaties zijn overeenkomstig afspraken en verwachtingen (+)
-
– Prestaties komen (nog) niet volledig overeen met afspraken en verwachtingen, waardoor
op onderdelen verbeteringen nodig zijn (+/-)
-
– Prestaties blijven duidelijk achter bij afspraken en verwachtingen. Verbetertraject
is noodzakelijk (-).
Bij de verdeling over deze vier schalen is vooral ook ruimte gegeven voor het verbeter-
en ontwikkelaspect in het licht van sturen op kwaliteit en resultaat. De nadruk ligt
op de mate waarin de functie volledig wordt vervuld en de ontwikkeling van de medewerker,
en niet slechts op waardering van de geleverde prestatie, de nagekomen afspraken en
mate waarin aan de verwachtingen is voldaan. De medewerker en de leidinggevende functionaris
bespreken ook wat de vervolgafspraken zijn. Deze worden meegenomen naar de nieuwe
planfase van de gesprekscyclus. Het ligt in de lijn der verwachting dat in de functie
ervaren ambtenaren vaak (ruim) voldoen aan de afspraken en verwachtingen. Voor de
in een functie beginnende ambtenaren geldt dat de kans aanzienlijk is dat ze nog niet
op alle onderdelen van de functie voldoen aan de verwachtingen. Net als bij andere
ambtenaren die niet voldoen aan de verwachtingen geldt: wanneer iemands prestaties
(nog) niet overeen komen met de afspraken en verwachtingen waardoor op onderdelen
verbetering nodig is, is het belangrijk dit in de score en de onderbouwing tot uitdrukking
te brengen. Alleen dan kan gericht en constructief gewerkt worden aan verbetering.
Uiteraard geldt andersom dat het overtreffen van de afspraken en verwachtingen ook
tot uitdrukking moet komen.
In het verlengde van de samenvattende conclusie over het functioneren van de medewerker
geeft de leidinggevende functionaris expliciet een beloningsadvies in relatie tot
de behaalde resultaten (artikel 7/8/22a BBRA).
c. Vervolgafspraken
De bedoeling van terugkijken op ‘hoe’, ‘de wijze waarop’, de resultaten bereikt zijn
(met name gedrag) is kijken naar wat dit zegt over waar de talenten van de ambtenaar
zitten, wat aan gedrag, vaardigheden en/of kennis nog ontwikkeld kan of moet worden
en hoe dat matcht met de toekomstige werkzaamheden van de medewerker. Ook is het belangrijk
daarbij steeds te bespreken of mobiliteit aan de orde is. Zit de medewerker al vijf
jaar of langer in zijn functie dan is voorgeschreven dat zijn toekomstige loopbaan
besproken moet worden (artikel 71, tweede lid, ARAR). Bij omstandigheden kan onder andere worden besproken of en hoe integriteit en arbeidsomstandigheden
een rol spelen. Mogelijke afspraken hierover worden meegenomen naar de nieuwe planfase
van de gesprekscyclus.
In deze fase van het gesprek wordt tweezijdig betekenis gegeven aan wat geëvalueerd
is. De gesprekspartners geven zich samen rekenschap van de consequenties. Aan deze
samenvattende conclusie of adviezen (zoals een beloningsadvies of een opleidingsadvies)
die uit de evaluatie voortvloeien, kunnen wel besluiten worden gekoppeld die mogelijk
vatbaar zijn voor bezwaar en beroep.
In dit deel van de gesprekscyclus bespreken de medewerker en de leidinggevende functionaris
de afspraken uit de evaluatie en welke meegenomen kunnen worden naar de nieuwe planfase
van de gesprekscyclus. Hierbij kan gedacht worden aan ondersteuning, ontwikkeling
van bepaald gedrag, kennis en/of vaardigheden, opleiding en toekomstige loopbaan.
Mobiliteit is met nadruk een bespreekpunt. In feite gaat het om afspraken die de toekomstige
inzetbaarheid van de medewerker moeten borgen. Daarnaast bespreken ze welke informatie
of actie ten behoeve van de inzetbaarheid van de medewerker nodig is. Loopbaanwensen
van de medewerker en wat de leidinggevende functionaris kan (laten) doen om de medewerker
hierin te ondersteunen worden hierin meegenomen. Hier kan indien nodig besproken worden
welke informatie wordt opgenomen ten behoeve van bredere inzichten voor de werkgever
over inzetbaarheid, talent, loopbaanwensen etc.
5. Vastleggen
Jaarlijks wordt minimaal één personeelsgesprek gevoerd en vastgelegd. De afspraken
worden hierbij zo SMART mogelijk vastgelegd, dat wil zeggen specifiek, meetbaar, acceptabel,
realistisch en tijdgebonden. Rijksbreed is hiervoor een digitaal instrument personeelsgesprekken
ontwikkeld.
6. Randvoorwaarden
Om de bedoeling van het gesprek tussen de leidinggevende functionaris en de ambtenaar
tot zijn recht te laten komen, is een aantal randvoorwaarden geformuleerd waaraan
de gesprekscyclus moet voldoen om de bedoeling ook in de praktijk te laten werken.
Het gaat om de volgende punten:
Expliciet: Het is van belang dat het periodieke personeelsgesprek expliciet als zodanig wordt
benoemd, om het te onderscheiden van de overige gesprekken die de leidinggevende functionaris
en ambtenaar van tijd tot tijd voeren (bijvoorbeeld werkoverleg). In de praktijk zal
(en moet) er wel een relatie liggen met deze reguliere gesprekken.
Resultaat én ontwikkeling: Resultaat en ontwikkeling komen beide aan de orde. Het gesprek gaat immers zowel
over het werk zelf (resultaten) als over de duurzame inzetbaarheid (persoonlijke ontwikkeling).
Dat betekent dat beide onderwerpen een plek hebben in de gesprekscyclus.
Terug- en vooruitkijken: Er wordt teruggekeken en vooruitgeblikt. Hoe is het gegaan, wat ging goed en wat
ging minder goed? De leidinggevende functionaris en de ambtenaar kijken vooruit met
het oog op de te behalen resultaten en de inzetbaarheid in de toekomst.
Tweezijdig: Het periodieke gesprek tussen de leidinggevende functionaris en ambtenaar heeft
een tweezijdig karakter; het is een dialoog. Er is dus geen sprake van louter eenrichtingsverkeer
van de leidinggevende functionaris naar de ambtenaar of andersom. De ambtenaar geeft
ook feedback aan de leidinggevende functionaris, bijvoorbeeld over de samenwerking.
Niet vrijblijvend: Het gesprek is niet vrijblijvend. Het is van belang dat leidinggevende functionaris
en ambtenaar in hun periodieke personeelsgesprek daadwerkelijk afspraken maken over
resultaten, persoonlijke ontwikkeling en de voorwaarden waaronder deze tot stand komen.
De ambtenaar en leidinggevende functionaris zijn samen verantwoordelijk voor de kwaliteit
van het gesprek en de te maken afspraken.
Terug te vinden: De afspraken die in dit periodieke gesprek worden gemaakt, moeten zijn terug te
vinden. Dit betekent dat de afspraken en samenvattende conclusie uit het gesprek schriftelijk
worden vastgelegd.
Regelmatig: De gesprekken tussen leidinggevende functionaris en ambtenaar vinden met een zekere
regelmaat plaats en zijn gericht op continuïteit. Minimaal één gesprek per jaar is
daarbij een personeelsgesprek zoals bedoeld in artikel 71 ARAR en artikel 78 RDBZ.
Informatief: De gesprekken en de gemaakte afspraken leveren (strategische) informatie, zowel
voor de gesprekspartners als de organisatie.
